Au début de l’été 2009, certaines entreprises encore étourdies par l’avalanche de mauvaises nouvelles et de combats quotidiens sur tous les fronts ont commencé à se mettre dans une position réflexive et à examiner, comment elles avaient réagi à la crise de l’été 2008 dans leur mise en œuvre de leur stratégie, et quels en étaient les effets, les ondes.

Ces entreprises, qui ont choisi « d’apprendre collectivement », « de tirer les fruits » de cette expérience ont construit des anticorps contre la crise.

J’ai mis en évidence, quatre constats de manière suffisamment récurrente, pour les sortir de l’ombre.

Premièrement, une perte de confiance amenant les directions générales à démultiplier les reportings et à rentrer dans du micromanagement abîmant en conséquence, la confiance au sein de l’entreprise et dans le management en général.

Deuxièmement, un discours « bisounours » hyper positif engendrant le doute et la démotivation.

Troisièmement, une chasse au perfectionnisme pour trouver des niches de gain de temps.

Quatrièmement, une volonté d’innovation participative retrouvant l’esprit du « bricolage » salvateur.

Nous allons dans la suite de cet article développer ces quatre constats.

La perte de confiance

La peur vient se nicher dans les détails.

Un retour du besoin de maîtrise. Le soupçon. La volonté de comprendre. Les mauvaises surprises. Voici les ingrédients d’une reprise en main par les directions générales et donc une dépossession des équipes de leur marge de manœuvre, une vacuité de leur temps, consacré à fournir dans tous les sens des preuves de leur activité, une dévalorisation de leur résultat en raison d’une recherche constante d’explications qui tournent à la justification paralysante.

Une vraie machine à inertie, à perte d’énergie, à doublons.

La confiance a été difficile à reconstruire. Elle s’est faite par des prises de conscience collective, des remises en cause explicitées des directions générales, une simplification des reportings, une clarification des marges de pro-activité.

Sur la base de cet apprentissage collectif, les signaux d’alerte de risques de dérapage ont été assimilés.

Sous condition que suffisamment de membres du comité de direction et de leurs reports directs ont vécu la période été 2008 à aujourd’hui.

La pérennité de l’apprentissage collectif passe par un minimum de stabilité des directions.

Un discours « bisounours » hyperpositif

J’ai choisi de ne pas parler des cassandres et de leur discours mortifères, pour me concentrer sur la vague de positivisme forcée que j’ai observée courant 2009.

Certaines directions générales, pour lutter contre la morosité ambiante, avaient choisi la version « Tout sourire » d’auto programmation du genre « Tout va bien Madame la marquise ». Cela a généré plusieurs réactions en chaîne. Une perte de confiance des collaborateurs face à une direction générale qui se montrait aveugle et dans le déni du réel. Un sentiment d’injustice vécu par les collaborateurs accusés de résistants au changement quand ils cherchaient, en prenant en compte le réel, des voies de mises en œuvre de la stratégie adaptée à la nouvelle donne. Une impression de manque de sincérité, comme si un comédien surjouait son texte. Bref, un effet contreproductif.

Un retour à l’action au pragmatisme fut pour ces directions générales le chemin de sortie de l’ornière nommée « bisounours » par les collaborateurs.

Une chasse au perfectionnisme

Particulièrement dans les entreprises où marketing et commercial sont dominants, j’ai été à l’écoute de l’écart grandissant entre des commerciaux ayant besoin d’ajustement rapide à la réalité et des marketings se réfugiant dans leur excellence : fournir des analyses hyper fouillées présentées de manière parfaite (dans les critères marketing). En même temps, la démultiplication des reportings et des projets (à investissement très très faible) nécessitaient des gains de productivité.

J’ai vu des directions générales donner l’exemple et arrêter de demander l’impossible : des présentations parfaites, dans des délais impossibles. La chasse au perfectionnisme était lancée.

J’ai observé que cette chasse a été durable et qu’aujourd’hui ces entreprises sont entrées dans une phase vertueuse de simplification qui va sans aucun doute continuer à être un atout dans les années à venir.

Une volonté d’innovation participative

Je parle ici d’une innovation dans la manière d’être en relation avec les clients (par exemple: être moins arrogants, développer des ventes multi-canaux…), les fournisseurs (réduire le nombre, changer, être plus exigeants, améliorer la collaboration), les collaborateurs (créer des espaces de respiration) , la région, l’international (savoir dire non), mais aussi dans les processus, et encore dans la recherche de « redimensionnement», de niches, d’ouverture technique aux applications Smartphone, tablettes, réseaux sociaux…

J’ai ajouté le qualificatif participatif, car je ne parle pas d’une innovation qui viendrait uniquement de la R&D ou uniquement du marketing, mais d’une innovation émanant de collectif intermétiers et inter-hiérarchiques.

Plutôt que de se crisper et de rechercher des coupables, de nombreuses entreprises ont lancé des espaces temps de brainstorming.

Je tiens à préciser qu’en terme de stress, si je suis dans une entreprise qui ne me demande pas de me justifier, qui ne me dépossède pas de mes responsabilités, qui ne me demande pas d’absurdes reportings, m’aide à lutter contre mon auto perfectionnisme, m’invite à simplifier, à innover avec d’autres, j’ai devant moi un horizon plus propice à mon déploiement et mon bien-être qu’une entreprise qui m’offre des conditions de travail qui me conduisent à rétrécir mon espace, mon temps, bref à me rendre étriqué.

Il va s’en dire que la mise en œuvre d’une stratégie se fait en pratique par chacun des collaborateurs sur son terrain, et qu’en temps de crise quelque soit sa forme et sa durée, la possibilité de chacun de trouver des marges de manœuvre, des espaces et du temps de coopération, d’innovation sont des conditions nécessaires à la réussite de la concrétisation d’une stratégie.

Catherine REDELSPERGER