Archives de la catégorie Exécution de la stratégie
Le changement selon M. Crozier et E. Friedberg en 1977
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Conduite de projets stratégiques, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise, Projets d'entreprise le 28 août 2011
Les quelques lignes ci-dessous extraites de l’introduction de ” L’acteur et le système ” cadrent parfaitement la manière dont nous intervenons auprès des directions générales pour accompagner les changements dans les organisations, leur gouvernance, leur stratégie. Elles n’ont pas vieilli malgré le flot incessant d’essais de management à la profondeur variable. Elles témoignent d’une intelligence fine du fonctionnement de nos organisations humaines que sont les entreprises.
Le changement ne peut se comprendre que comme un processus de création collective à travers lequel les membres d’une collectivité donnée apprennent ensemble, c’est à dire inventent et fixent de nouvelles façons de jouer le jeu social de la coopération et du conflit,et acquièrent les capacités cognitives, relationnelles et organisationnelles correspondantes. C’est un processus d’apprentissage collectif permettant d’instituer de nouveaux construits d’action collective qui créent et expérimentent à la fois une nouvelle structuration du ou des champs.
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L’alternative aux formules de changement technocratiques et/ou autoritaires ne peut être que l’extension et la généralisation progressive de l’expérimentation, c’est à dire de l’apprentissage collectif et institutionnel à tous les niveaux, ou plutôt l’organisation des conditions rendant une telle extension possible.
“Lost in management” par François Dupuy: comprendre et faire changer les organisations qui ont perdu le sens de leur mission
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie le 13 mars 2011
Le dernier essai de François DUPUY est tout aussi passionnant que les précédents (La fatigue des élites, La sociologie du changement,…) et l’on doit saluer sa persévérance à faire comprendre les complexités du fonctionnement et du changement des entreprises.
Sont traitées dans cet essai les organisations, les entreprises qui privilégient la logique interne sur la mission à accomplir. Exemple: les médecins hospitaliers sont dans un système d’évaluation qui privilégie la recherche, la publication dans les revues, la visibilité dans les colloques, etc… sur l’évaluation des soins, leur qualité et leur efficience.
Un extrait page 199:
Un “classique” des organisations endogènes: les acteurs sont conscients qu’il faut changer les façons de travailler. Cadres, syndicats, toutes les catégories de personnel s’accordent bon gré mal gré sur la nécessité de s’adapter. Ce constat est crucial: il montre que la difficulté à faire changer les organisations de ce type tient moins au contenu des décisions qui seront prises qu’à la façon de les prendre, de les expliquer, de les mettre en œuvre. Bref l’important est bien plus la méthode que le contenu: aussi les solutions tout droit sorties du bon sens managérial ou imposées en son nom n’auront-elles aucune chance de réussir. Qu’on se rappelle les soubresauts qu’ a connus Air France au début des années 1990, jusqu’à ce qu’un nouveau dirigeant amène pas à pas toutes les catégories de personnel à proposer elles mêmes les solutions possibles, dont certaines furent validées par référendum.
Rivoli Consulting est positionnée en priorité sur la mise en œuvre des stratégies plutôt que sur leur “formulation” qui reste trop souvent un exercice prenant difficilement en compte les complexités de l’organisation humaine. Notre expérience et notre savoir-faire sont dans l’identification des marges de manœuvre, des leviers de transformation pour aider les acteurs à construire les coopérations.
Les médias sociaux, une opportunité pour les assureurs!
Posté par Didier SERRAT dans Exécution de la stratégie, Innovation, Médias sociaux le 12 janvier 2011
Venez nombreux le 7 février au 1er Forum de l’Assurance Numérique organisé par Rivoli Consulting qui vous permettra de rencontrer des dirigeants ayant mis en œuvre des stratégies gagnantes avec les médias sociaux!
Meilleurs vœux à tous nos lecteurs!
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 2 janvier 2011
Que 2011 vous apporte ce que vous souhaitez et tout particulièrement, dans le domaine professionnel, la sérénité et le succès dans l’action collective de votre entreprise, de votre comité de direction, de votre conseil d’administration.
Nous vous remercions pour l’intérêt que vous avez porté en 2010 à nos points de vue, à nos réactions, nos conseils et pour ceux qui êtes nos clients, pour votre confiance.
En 2011 nous serons heureux de continuer à vous accompagner dans vos démarches innovantes, dans le développement des coopérations entre vos collaborateurs ou avec vos partenaires, dans les progrès de votre gouvernance, dans la conduite de vos initiatives stratégiques et plus généralement dans la construction de votre projet entrepreneurial.
Très bonne année à tous!
Les associés de Rivoli Consulting: Catherine Redelsperger, Hélène Solignac et Didier Serrat.
Le rôle du conseil d’administration dans l’orientation de la stratégie et le suivi de sa mise en œuvre: le résultat de l’enquête exclusive Rivoli Consulting/IFA
Posté par Hélène SOLIGNAC dans Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 21 novembre 2010
L’une des principales missions du Conseil d’administration est de contribuer à la définition de la stratégie de l’entreprise et d’en contrôler la mise en œuvre. Ce sujet a été relativement peu étudié jusqu’à présent, et les administrateurs s’interrogent sur leur rôle dans l’orientation de la stratégie de l’entreprise par rapport au management, et sur la meilleure façon d’organiser leurs travaux.
L’enquête réalisée par Rivoli Consulting en partenariat avec l’IFA (120 réponses sur 1200 administrateurs interrogés) dans le prolongement du groupe de travail sur le Conseil et la stratégie visait à mieux appréhender l’implication des Conseils et les attentes des administrateurs, et à préciser les moyens dont ils disposent afin d’identifier les meilleures pratiques.
Quel est le maillon faible de l’exécution de votre stratégie?
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie le 14 novembre 2010
Toujours à l’affût des publications sur ce sujet, qui sont assez rares, surtout en France, bien que ce soit le quotidien des directions générales, nous avons eu le plaisir de lire l’article intitulé “Stress-Test your Strategy, the 7 questions to ask” de Robert Simons dans le numéro de novembre 2010 de la Harvard Business Review que nous partageons ici avec vous.
Une check-list de 7 questions en apparence simples et évidentes qui doivent être posées en permanence pour s’assurer que l’exécution de sa stratégie est en bonne voie. Comme le disait Peter Drucker, pour avoir de bonnes réponses il faut déjà se poser de bonnes questions!
De la logique simple, du bon sens, des principes clairs… quand on les rappelle, en général on impatiente les interlocuteurs, toujours prompts à exiger des outils, des modèles, des méthodes infaillibles voire magiques…
Car les réponses à ces questions nécessitent une introspection collective approfondie, un débat régulier avec vos collaborateurs, sur des choix difficiles, des présupposés, des plans d’action,…
Selon l’auteur, professeur à la Harvard Business School, ce qui compte c’est la manière dont sont posées les questions: pas par mail… mais en interaction personnelle, pas seulement au “top” management mais dans l’ensemble de l’organisation. Les managers opérationnels sont la clé de la mise en œuvre même si les fonctionnels peuvent aider à répondre aux questions. Bien sûr les débats doivent adresser le fond, “ce qui” est juste et non pas “qui” est juste… Pas facile! Et enfin les réponses doivent comprendre un plan d’actions concrètes.
Quatre grands axes de questionnement qui rejoignent parfaitement les conclusions de notre enquête 2010 sur la conduite des projets stratégiques:
- fixer des priorités
- se fixer des contraintes
- susciter la créativité, l’engagement
- adapter sa stratégie au fil de temps
Question 1: Quelle est votre principale clientèle?
Beaucoup d’entreprises multiplient les cibles de clientèle espérant développer des synergies ou répartir leurs risques mais en fait elles dispersent leurs ressources et finissent par mal servir leurs clients.
Mac Donald a repris le chemin de la croissance en se concentrant sur le client qui vient acheter ses sandwichs plutôt que sur les agents immobiliers qui cherchaient de nouveaux emplacements de restaurants.
Une fois la réponse établie, le plus difficile reste à faire, c’est de réorienter les ressources vers votre cible prioritaire et de laisser les autres clientèles!
Question 2: Est-ce que vous privilégiez vos actionnaires, vos collaborateurs ou vos clients?
C’est le rôle des “valeurs” de l’entreprise que d’aider à faire des choix dans face à ce genre de dilemmes. Ici peu importe le choix qui est fait, chaque choix correspondant à un modèle de création de valeur. L’important c’est de le faire, de l’assumer, de le communiquer. Exemple Southwest Airlines annonce clairement “Collaborateurs en premier, clients en second, actionnaires en troisième”! Peu d’entreprises osent le faire! À l’inverse lorsqu’il y a confusion des objectifs, les actions sont contradictoires et donc inefficientes.
Question 3: Quels indicateurs de performance sont critiques?
Il faut fuir les tableaux de bord avec 30 ou 40 indicateurs… Évident… mais j’ai connu une entreprise où le tableau de bord du comité de direction en contenait bien plus et cela prenait une matinée tous les mois… Trop de variables gâchent votre ressource la plus rare: l’attention de votre équipe de direction. Chez Amazon, l’indicateur critique, c’est la facilité d’achat sur le site.
Questions 4: quelles sont les frontières stratégiques que vous avez fixées?
Il est nécessaire d’en fixer pour être sûr de ne pas sortir de la route quand la pression de la croissance et de la rentabilité est trop forte! Pour Steve Jobs, être concentré sur sa priorité cela veut dire “devoir dire non à des centaines d’autres bonnes idées”. Sortir l’iPod seul d’abord même si l’on pressent que les smartphones seront le prochain marché de croissance. Autre exemple que j’ajoute: la Swatch sur laquelle Nicolas Hayek s’est concentré avant de racheter Oméga, Bréguet, Longines,… et de sauver l’industrie horlogère suisse avec un produit révolutionnaire.
Corollaire: les limites nécessitent de la discipline qu’il faut faire respecter parfois avec des sanctions!
Question 5: Comment générez vous la tension créatrice?
Faire sentir la pression concurrentielle à tous les niveaux de l’entreprise: plus l’entreprise est grande, plus c’est nécessaire. Comment? En fixant des objectifs ambitieux, en classant par les performances, en responsabilisant au delà de sa sphère de contrôle direct, en répercutant tous les coûts sur les opérationnels.
Question 6: Vos collaborateurs sont ils solidaires?
Commet faire travailler sur des objectifs communs? En créant la fierté de remplir la mission de l’entreprise, l’identification au groupe, la confiance, l’équité notamment dans les rémunérations et les récompenses. Le sujet de la confiance est très intéressant en ce qu’il rejoint un des points de travail de Rivoli Consulting. Faire confiance à ses collaborateurs, nous dit Robert Simons, c’est accepter de se rendre vulnérable, de se mettre en risque. Voir sur le même sujet le billet de notre associée Catherine Redelsperger.
Question 7: Quelles sont les incertitudes stratégiques qui vous réveillent la nuit?
Parmi les certitudes de la vie nous dit l’auteur, à côté de la mort et des impôts… il y a celle que la stratégie d’aujourd’hui ne marchera pas demain. Il faut donc contrôler continuellement les incertitudes qui peuvent invalider les hypothèses sous jacentes de votre stratégie. L’ensemble de votre organisation doit y contribuer et le fera selon les axes que vous suivre vous même. Et remerciez celui qui aura le courage de vous dire que vous trompez!
7 grandes questions. C’est une ascèse de tous les jours de se les poser et d’y répondre avec votre entreprise diraient certains!
Clémence, Alexandre et Charles… retour sur la création d’un évènement
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation, Alliances, partenariats, joint-ventures, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 25 octobre 2010
Le 11 octobre 2010, Patrick Werner (La Banque Postale), André Maestrini (adidas), Patrick Mispollet (Orangina Schweppes), Nicolas Riom (Danone) ont été les quatre grands témoins de la conférence « Réussir les stratégies d’entreprise » à l’amphithéâtre Emile Boutmy, animée par Fabrice Drouelle, journaliste de France Inter et initiée par Rivoli Consulting avec le soutien de Sciences Po Formation continue
Je vous propose un « flash back » sur la préparation de cet événement et les enseignements que nous en tirons sur des éléments clés de l’intelligence collective.
Clémence, Alexandre et Charles sont trois étudiants de Sciences Po en Master Business. L’une des épreuves de leur diplôme est d’organiser un événement de communication.
Tous trois ont relevé le défi lancé par Didier Serrat l’un de leur enseignant par ailleurs associé de Rivoli consulting.
Le challenge fut d’adopter une démarche vivante, interactive dans la création de l’événement et dans son animation.
L’opportunité de partager les résultats de l’enquête menée par Rivoli Consulting en partenariat avec Science Po sur le thème de « La mise en œuvre des stratégies » facilita le choix du centre d’intérêt de la conférence « La réussite des stratégies en entreprise ».
L’originalité de la préparation de la conférence a été multiple :
- un renversement : les trois étudiants furent les leaders
- un accompagnement : Didier Serrat fut le principal accompagnateur de Clémence, Alexandre et Charles
- une confrontation : Catherine Redelsperger et Dominique Hadria ont confronté les idées, leur scénarii des étudiants à leurs expériences dans le domaine de conception d’animation de convention, de création de dispositif d’intelligence collective, d’utilisation de la vidéo.
- un décloisonnement : Les trois étudiants ont convié à un world café les étudiants de la formation continue pour préparer avec eux l’échange avec les quatre « témoins de la conférence ». Ce type de rencontre entre ces deux populations d’étudiants est peu fréquente.
- un world café : le 6 octobre, une semaine avant la conférence, 8 étudiants en formation continue, 8 étudiants en formation initiale ont conversé autour des 3 questions qui ont été posées aux grands témoins de la conférence :
1. « Comment bien préparer l’exécution de la stratégie dès sa conception ? »
2. « Quelles sont les clés de la réussite ? »
3. « Qui doit être impliqué dans la mise en œuvre de la stratégie et comment ? »
En 1h30, les 16 ont partagé leur vision sur ces 3 questions, ont synthétisé leurs opinions, et la question majeure qu’ils souhaitaient posé aux quatre dirigeants
- Le réel : Alexandre, l’un des étudiants, a interviewé à La Défense des salariés sur le thème de la mise en œuvre de la stratégie, des fusions. Le résultat est décoiffant ! Nous vous le présenteront dans un prochain post.
La conférence a été nourrie par toutes ces interactions :
- Visionnage du world café et des microtrottoirs
- Les résultats du world café ont alimenté les échanges avec les 4 chefs d’entreprise.
Ainsi la conférence a tenu toutes ses promesses :
- une ambiance ouverte, simple
- des intervenants à l’aise
- un dialogue fluide et sans langue de bois
- un apprentissage réciproque (les intervenants ont appris de étudiants et réciproquement)
- une occasion pour les entreprises intervenantes de présenter aux élèves leur entreprise de manière innovante
- une occasion pour les élèves de prendre contact avec de futurs employeurs dans le cadre d’une démarche co construite.
Nous espérons avoir l’opportunité de reproduire l’expérience et d’aller encore plus loin dans toutes ces voies!
Venez nombreux au premier colloque sur l’exécution de la stratégie!
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Alliances, partenariats, joint-ventures, Croissance externe, fusions, Exécution de la stratégie, Projets d'entreprise le 21 septembre 2010
Un évènement monté et animé par 3 étudiants des Masters Business de Sciences Po et en association avec la Formation continue, qui rapproche les étudiants, les dirigeants et cadres d’entreprise sur un sujet quotidien: la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.
De grands témoins partageront leur expérience de premier plan!
Une autre manière d’apprendre et de faire progresser les méthodes.
A vos tam-tam, twits et autres outils de diffusion!
Et à bientôt
Renault-Nissan, La Banque Postale, Schneider Electric-Areva, Amundi
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Alliances, partenariats, joint-ventures, Conduite de projets stratégiques, Exécution de la stratégie le 18 juillet 2010
Il n’y a pas plus beau témoignage sur la nécessité de travailler particulièrement la mise en œuvre de la stratégie que les propos rapportés par le journal Le Monde au sujet de l’alliance Renault Nissan (“La crise a été le catalyseur de l’approfondissement du mariage entre Renault et Nissan” par Nathalie Brafman le juillet 2010):
“En dix ans, Renault et Nissan ont appris à se découvrir, ils n’ont pas divorcé, c’est déjà ça. Il faudra attendre encore dix ans pour voir le plein d’économies. Et en vingt ans, Renault et Nissan auront fait ce que PSA aura mis trente-cinq ans à faire avec Peugeot et Citroën”, résume Gaëtan Toulemonde, de la Deutsche Bank cité par le quotidien.
Mais ne pourrait-on se passer d’une crise aussi majeure pour accélérer ce genre d’initiative stratégique? Gagner 10% de temps dans l’exécution de cette initiative, c’est économiser un an du temps précieux de tous les collaborateurs, c’est avancer plus vite que la concurrence, etc…
Une entreprise qui veut développer sa clientèle peut-elle être absente des réseaux sociaux?
Posté par Didier SERRAT dans Alliances, partenariats, joint-ventures, Médias sociaux le 20 février 2010
Rares encore sont les entreprises françaises qui testent l’opportunité des réseaux sociaux. Le phénomène est mal connu de ceux qui les dirigent alors que les jeunes générations les ont complètement adoptés,… et pas seulement pour échanger des photos entre copains et copines. Pourtant ces jeunes générations vont grandir dans les entreprises ou comme consommateurs.
Allez surfer sur Facebook et vous y trouverez des gens très sérieux qui ont compris que les réseaux sociaux peuvent être un media puissant pour diffuser des idées, annoncer des évènements, et bien d’autres choses.
J’ai été récemment étonné d’y trouver pratiquement tous les grands économistes français avec de belles communautés de fans. Cherchez vous verrez!
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