Archives de la catégorie Exécution de la stratégie
Comment développer la collaboration dans l’entreprise
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie, Projets d'entreprise le 5 février 2012
Le cas particulier du projet d’entreprise : une opportunité et une obligation d’apprendre à changer qui concerne de nombreuses autres initiatives de changement!
Le projet d’entreprise est généralement le fruit d’une réflexion collective plus ou moins large (au delà du « top » management) qui part d’une analyse du marché, des forces et faiblesses de l’entreprise, des opportunités et menaces, de ses avantages concurrentiels, de la dynamique de la concurrence, etc…
Cette phase analytique se conclut au cours d’un séminaire par l’adoption d’un plan d’actions, avec des objectifs opérationnels et qualitatifs, résumés par une devise (Ambition 2015, Plan 180°, Croissance rentable, etc.) et parfois un logo servant de bannière pendant la durée du projet d’entreprise.
Mais la mise en œuvre d’un projet de changement ne peut se limiter à la communication, si bonne et nécessaire soit-elle ! Une fois la mobilisation collective retombée, une fois chacun retourné à sa mission, le réel reprend insensiblement la main sur l’ambition imaginée. L’ensemble de l’entreprise ne ressent alors plus l’impulsion qu’a voulu donner le top management.
Bonne et heureuse année 2012
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 8 janvier 2012
Que 2012 vous apporte ainsi qu’à vos proches ce que vous souhaitez!
2012 sera aussi une année de choix politique et donc de débat, de prise de recul. Une opportunité de prendre la mesure de ce que nos entreprises peuvent faire pour contribuer au développement de notre société, à un moment où les français doivent apprendre à attendre moins de l’Etat, et prendre plus d’initiatives pour construire de nouvelles solidarités, créer de nouvelles valeurs collectives.
L’entreprise ne doit elle pas s’interroger sur sa contribution et les conséquences de son activité à l’intérieur comme à l’extérieur? Ne doit elle pas s’engager avec des convictions pour “changer le monde” ou “changer la vie” diraient les candidats?
Plusieurs acteurs engagés ont déjà apporté des contributions très intéressantes au débat public. Citons par exemple:
- le Comité Richelieu, association de PME innovantes, qui a publié un livre blanc adressé aux candidats visant à promouvoir les “entreprises d’innovation et de croissance” en particulier en orientant l’épargne institutionnelle vers elles en restructurant le système d’innovation français.
- le Syntec – Conseil en management qui regroupe 85 sociétés de conseil en management a également publié “Compétitivité AAA, proposition pour un nouveau pacte France_entreprises”, ouvrage collectif fruit d’une enquête approfondie auprès de nombreux dirigeants et politiques et qui ouvre des pistes pour synchroniser les compétitivités de la France et des entreprises. Les candidats y trouveront certainement des arguments de campagne mais osons le croire, des lignes pour transformer réellement notre société
- Fondapol, fondation pour l’innovation politique, qui vient de publier “12 idées pour 2012″ (mais qui présente 97 propositions) propose une voie vers “une société d’innovation, libérale, progressiste et européenne”.
Voilà quelques lectures qui nourriront chacun dans cette période propice à l’expression d’opinion et surtout au regain d’énergie pour relever les défis collectifs des prochaines années.
L’équipe de Rivoli Consulting continuera de s’engager à vos cotés pour apporter vos réponses de dirigeants d’entreprise à ces questions. Que ce soit en améliorant votre gouvernance tant au niveau du Conseil que de la Direction générale, ou en mettant en œuvre vos initiatives stratégiques, ou enfin en construisant de nouvelles dynamiques collaboratives.
Didier, Hélène et Catherine
Face à la nouvelle crise, une entreprise avertie et apprenante vaut mieux qu’une entreprise amnésique et court-termiste
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie le 18 décembre 2011
Au début de l’été 2009, certaines entreprises encore étourdies par l’avalanche de mauvaises nouvelles et de combats quotidiens sur tous les fronts ont commencé à se mettre dans une position réflexive et à examiner, comment elles avaient réagi à la crise de l’été 2008 dans leur mise en œuvre de leur stratégie, et quels en étaient les effets, les ondes.
Ces entreprises, qui ont choisi « d’apprendre collectivement », « de tirer les fruits » de cette expérience ont construit des anticorps contre la crise.
J’ai mis en évidence, quatre constats de manière suffisamment récurrente, pour les sortir de l’ombre.
Premièrement, une perte de confiance amenant les directions générales à démultiplier les reportings et à rentrer dans du micromanagement abîmant en conséquence, la confiance au sein de l’entreprise et dans le management en général.
Deuxièmement, un discours « bisounours » hyper positif engendrant le doute et la démotivation.
Troisièmement, une chasse au perfectionnisme pour trouver des niches de gain de temps.
Quatrièmement, une volonté d’innovation participative retrouvant l’esprit du « bricolage » salvateur.
Nous allons dans la suite de cet article développer ces quatre constats.
Qu’est-ce qui est désiré dans l’entreprise pour lui donner de la valeur?
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie le 27 novembre 2011
Il y a quelques semaines nous avions déjà abordé la question de la valeur dans un premier billet. Nous revenons aujourd’hui sur ce thème à la lumière de la vision que le philosophe André Comte-Sponville donne de ce concept. Cliquez sur l’image ci-dessous pour visionner la vidéo.
Comment l’hospitalité favorise la mise en œuvre des stratégies de l’entreprise
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie le 17 octobre 2011
Nous faisons suite à notre précédent article sur l’hospitalité. Nous vous donnons aujourd’hui deux exemples d’application concrète: la coopération entre marketing et commercial dans une entreprise de biens de consommation, sujet inépuisable et la fusion de deux équipes de DRH dans un grand groupe.
Actualité des alliances stratégiques dans l’assurance
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Alliances, partenariats, joint-ventures, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 2 octobre 2011
Témoins de la vitalité de ce mode de développement stratégique qui est une de nos spécialités, les informations sur les alliances stratégiques sont fréquentes dans l’Argus de l’assurance.
Quelques exemples.
Dans le numéro du 30 septembre, une interview de Paul Grasset, Directeur général de Pro BTP, qui s’explique sur la rupture du projet de partenariat avec Réunica. Le projet a finalement achoppé sur l’impossibilité de trouver un mode de rapprochement entre un groupe interprofessionnel et un groupe professionnel.
Paul Grasset donne par ailleurs un cadre précis sur les modalités de développement des alliances stratégiques du Groupe qui en a déjà réussi de nombreuses qui fait écho à notre précédent billet sur la méthode de construction des “alliances durables”
Construire des alliances durables
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Alliances, partenariats, joint-ventures, Conduite de projets stratégiques, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 18 septembre 2011
Le succès des alliances nécessite la mise en œuvre de savoir-faire spécifiques qu’il est nécessaire d’acquérir et de capitaliser. Le bon sens et le pragmatisme ont leurs limites.
(article publié dans Courtage News septembre 2011)
Les assureurs, les groupes de protection sociale, les mutuelles recourent depuis longtemps aux alliances structurelles ou stratégiques pour se développer, une alternative à la croissance organique ou aux acquisitions. Les exemples sont nombreux :
- entre institutions de prévoyance et assureurs (AG2R/La Mondiale, Réunica/Groupama, Mornay/Generali, Malakoff Médéric/CNP…),
- entre assureurs (Covea, Sferen,…),
- entre institutions de prévoyance (Pro BTP et Audiens/Agrica,…).
Les alliances peuvent être :
- horizontales (entre assureurs par exemple)
- verticales, le long de la chaîne de valeur (les assureurs et les réparateurs automobile, les assureurs et les maisons de retraite, …)
- entre « cousins » (les assureurs et les banques : Banque Postale/Groupama/Matmut, Caisses d’Epargne/MACIF/MAIF,…)
La liste est longue, particulièrement riche, bigarrée !
Les projets d’alliances sont annoncés après des périodes d’exploration plus ou moins longues. Souvent elles portent les fruits espérés, parfois on n’en entend plus parler malgré l’enthousiasme des débuts…
L’alliance stratégique est une manière de conquérir de nouveaux marchés en optimisant l’allocation de ses ressources. Plus rapide que la croissance interne pour laquelle on n’a pas toujours toutes les compétences disponibles, moins coûteuse en ressources financières que la croissance externe. Mais pas simple pour autant …
Le changement selon M. Crozier et E. Friedberg en 1977
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Conduite de projets stratégiques, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise, Projets d'entreprise le 28 août 2011
Les quelques lignes ci-dessous extraites de l’introduction de ” L’acteur et le système ” cadrent parfaitement la manière dont nous intervenons auprès des directions générales pour accompagner les changements dans les organisations, leur gouvernance, leur stratégie. Elles n’ont pas vieilli malgré le flot incessant d’essais de management à la profondeur variable. Elles témoignent d’une intelligence fine du fonctionnement de nos organisations humaines que sont les entreprises.
Le changement ne peut se comprendre que comme un processus de création collective à travers lequel les membres d’une collectivité donnée apprennent ensemble, c’est à dire inventent et fixent de nouvelles façons de jouer le jeu social de la coopération et du conflit,et acquièrent les capacités cognitives, relationnelles et organisationnelles correspondantes. C’est un processus d’apprentissage collectif permettant d’instituer de nouveaux construits d’action collective qui créent et expérimentent à la fois une nouvelle structuration du ou des champs.
[....]
L’alternative aux formules de changement technocratiques et/ou autoritaires ne peut être que l’extension et la généralisation progressive de l’expérimentation, c’est à dire de l’apprentissage collectif et institutionnel à tous les niveaux, ou plutôt l’organisation des conditions rendant une telle extension possible.
“Lost in management” par François Dupuy: comprendre et faire changer les organisations qui ont perdu le sens de leur mission
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie le 13 mars 2011
Le dernier essai de François DUPUY est tout aussi passionnant que les précédents (La fatigue des élites, La sociologie du changement,…) et l’on doit saluer sa persévérance à faire comprendre les complexités du fonctionnement et du changement des entreprises.
Sont traitées dans cet essai les organisations, les entreprises qui privilégient la logique interne sur la mission à accomplir. Exemple: les médecins hospitaliers sont dans un système d’évaluation qui privilégie la recherche, la publication dans les revues, la visibilité dans les colloques, etc… sur l’évaluation des soins, leur qualité et leur efficience.
Un extrait page 199:
Un “classique” des organisations endogènes: les acteurs sont conscients qu’il faut changer les façons de travailler. Cadres, syndicats, toutes les catégories de personnel s’accordent bon gré mal gré sur la nécessité de s’adapter. Ce constat est crucial: il montre que la difficulté à faire changer les organisations de ce type tient moins au contenu des décisions qui seront prises qu’à la façon de les prendre, de les expliquer, de les mettre en œuvre. Bref l’important est bien plus la méthode que le contenu: aussi les solutions tout droit sorties du bon sens managérial ou imposées en son nom n’auront-elles aucune chance de réussir. Qu’on se rappelle les soubresauts qu’ a connus Air France au début des années 1990, jusqu’à ce qu’un nouveau dirigeant amène pas à pas toutes les catégories de personnel à proposer elles mêmes les solutions possibles, dont certaines furent validées par référendum.
Rivoli Consulting est positionnée en priorité sur la mise en œuvre des stratégies plutôt que sur leur “formulation” qui reste trop souvent un exercice prenant difficilement en compte les complexités de l’organisation humaine. Notre expérience et notre savoir-faire sont dans l’identification des marges de manœuvre, des leviers de transformation pour aider les acteurs à construire les coopérations.
Les médias sociaux, une opportunité pour les assureurs!
Posté par Didier SERRAT dans Exécution de la stratégie, Innovation, Médias sociaux le 12 janvier 2011
Venez nombreux le 7 février au 1er Forum de l’Assurance Numérique organisé par Rivoli Consulting qui vous permettra de rencontrer des dirigeants ayant mis en œuvre des stratégies gagnantes avec les médias sociaux!
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