Archives de la catégorie Exécution de la stratégie
Comment introduire l’innovation dans les directions générales ?
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie, Innovation, Médias sociaux, Stratégie le 15 avril 2012
Didier SERRAT
Notre questionnement est double: d’une part comment les directions générales peuvent elles innover dans leur fonctionnement, et d’autre part comment peuvent-elles faciliter l’émergence de nouveaux modèles d’affaires ?
Car ce sont bien elles qui par leur exemple ou leur soutien, motivent dans ce sens l’ensemble de l’organisation.
Dialoguer avec les directions générales sur ce sujet nous semble bien souvent être une gageure dans nos expériences de dirigeant ou de conseil. Tant elles sont souvent hermétiques au questionnement de leurs positions acquises, de leur légitimité, qu’appellent les évolutions de plus en plus rapides des besoins des individus à satisfaire, de l’environnement concurrentiel, de la complexité des éco-systèmes. Avec le sentiment que les organisations sont toujours en retard sur les évolutions sociétales. De plus le contexte de crise économique et financière que nous connaissons en Europe renforce les comportements frileux, court-termistes. Souvent les entreprises limitent leurs efforts aux idées rentables à court terme. Ce qui laisse peu de chance à l’innovation.
Le futur doit être dangereux !
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation, Concertation avec les parties prenantes, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 4 mars 2012
Catherine REDELSPERGER
Nous extraire d’une novlangue managériale est une lutte quotidienne !
Chacun d’entre nous a régulièrement la sensation de parler dans sa vie privée la langue normale de la vraie vie et de parler dans sa vie professionnelle une langue d’entreprises, domestiquée par les modes ambiantes collant à des plis mentaux portés par des slogans du style : “le changement est permanent”, “si on n’avance pas, on régresse” ou des outils peu questionnés comme les entretiens d’évaluation annuelle, les chartes managériales, les reportings à tout crin ou des croyances dans les modèles, les concepts, faisant fi du réel et du bricolage.
Des portes d’entrée comme l’hospitalité, (voir notre video) la fragilité, (vidéo), la gentillesse (lire « Éloge de la gentillesse » Emmanuel Jaffelin) peuvent sembler incongrues dans le monde des entreprises, pour autant, ces notions anthropologiques comme bien d’autres viennent troubler les convenances et les idées convenues sur le management.
Le dialogue, clé de la coopération dans les entreprises
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation, Conduite de projets stratégiques, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 26 février 2012
Dans la vidéo ci-dessous, j’illustre pourquoi le dialogue au sein des entreprises est nécessaire pour réussir l’action collective. Dans nos missions d’accompagnement de la transformation, nous aidons les directions générales ou les conseils d’administration à construire ou enrichir ce dialogue au sein des équipes.
Qu’il s’agisse de renforcer les liens entre la direction générale et le conseil d’administration, de concrétiser les synergies entre les équipes de direction suite à une acquisition, d’adapter le pilotage d’une entreprise au développement de sa taille et de sa complexité, de faciliter la coopération entre deux partenaires dans une joint venture, la construction du dialogue est la clé.
Comment développer la collaboration dans l’entreprise
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie, Projets d'entreprise le 5 février 2012
Le cas particulier du projet d’entreprise : une opportunité et une obligation d’apprendre à changer qui concerne de nombreuses autres initiatives de changement!
Le projet d’entreprise est généralement le fruit d’une réflexion collective plus ou moins large (au delà du « top » management) qui part d’une analyse du marché, des forces et faiblesses de l’entreprise, des opportunités et menaces, de ses avantages concurrentiels, de la dynamique de la concurrence, etc…
Cette phase analytique se conclut au cours d’un séminaire par l’adoption d’un plan d’actions, avec des objectifs opérationnels et qualitatifs, résumés par une devise (Ambition 2015, Plan 180°, Croissance rentable, etc.) et parfois un logo servant de bannière pendant la durée du projet d’entreprise.
Mais la mise en œuvre d’un projet de changement ne peut se limiter à la communication, si bonne et nécessaire soit-elle ! Une fois la mobilisation collective retombée, une fois chacun retourné à sa mission, le réel reprend insensiblement la main sur l’ambition imaginée. L’ensemble de l’entreprise ne ressent alors plus l’impulsion qu’a voulu donner le top management.
Bonne et heureuse année 2012
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 8 janvier 2012
Que 2012 vous apporte ainsi qu’à vos proches ce que vous souhaitez!
2012 sera aussi une année de choix politique et donc de débat, de prise de recul. Une opportunité de prendre la mesure de ce que nos entreprises peuvent faire pour contribuer au développement de notre société, à un moment où les français doivent apprendre à attendre moins de l’Etat, et prendre plus d’initiatives pour construire de nouvelles solidarités, créer de nouvelles valeurs collectives.
L’entreprise ne doit elle pas s’interroger sur sa contribution et les conséquences de son activité à l’intérieur comme à l’extérieur? Ne doit elle pas s’engager avec des convictions pour “changer le monde” ou “changer la vie” diraient les candidats?
Plusieurs acteurs engagés ont déjà apporté des contributions très intéressantes au débat public. Citons par exemple:
- le Comité Richelieu, association de PME innovantes, qui a publié un livre blanc adressé aux candidats visant à promouvoir les “entreprises d’innovation et de croissance” en particulier en orientant l’épargne institutionnelle vers elles en restructurant le système d’innovation français.
- le Syntec – Conseil en management qui regroupe 85 sociétés de conseil en management a également publié “Compétitivité AAA, proposition pour un nouveau pacte France_entreprises”, ouvrage collectif fruit d’une enquête approfondie auprès de nombreux dirigeants et politiques et qui ouvre des pistes pour synchroniser les compétitivités de la France et des entreprises. Les candidats y trouveront certainement des arguments de campagne mais osons le croire, des lignes pour transformer réellement notre société
- Fondapol, fondation pour l’innovation politique, qui vient de publier “12 idées pour 2012″ (mais qui présente 97 propositions) propose une voie vers “une société d’innovation, libérale, progressiste et européenne”.
Voilà quelques lectures qui nourriront chacun dans cette période propice à l’expression d’opinion et surtout au regain d’énergie pour relever les défis collectifs des prochaines années.
L’équipe de Rivoli Consulting continuera de s’engager à vos cotés pour apporter vos réponses de dirigeants d’entreprise à ces questions. Que ce soit en améliorant votre gouvernance tant au niveau du Conseil que de la Direction générale, ou en mettant en œuvre vos initiatives stratégiques, ou enfin en construisant de nouvelles dynamiques collaboratives.
Didier, Hélène et Catherine
Face à la nouvelle crise, une entreprise avertie et apprenante vaut mieux qu’une entreprise amnésique et court-termiste
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie le 18 décembre 2011
Au début de l’été 2009, certaines entreprises encore étourdies par l’avalanche de mauvaises nouvelles et de combats quotidiens sur tous les fronts ont commencé à se mettre dans une position réflexive et à examiner, comment elles avaient réagi à la crise de l’été 2008 dans leur mise en œuvre de leur stratégie, et quels en étaient les effets, les ondes.
Ces entreprises, qui ont choisi « d’apprendre collectivement », « de tirer les fruits » de cette expérience ont construit des anticorps contre la crise.
J’ai mis en évidence, quatre constats de manière suffisamment récurrente, pour les sortir de l’ombre.
Premièrement, une perte de confiance amenant les directions générales à démultiplier les reportings et à rentrer dans du micromanagement abîmant en conséquence, la confiance au sein de l’entreprise et dans le management en général.
Deuxièmement, un discours « bisounours » hyper positif engendrant le doute et la démotivation.
Troisièmement, une chasse au perfectionnisme pour trouver des niches de gain de temps.
Quatrièmement, une volonté d’innovation participative retrouvant l’esprit du « bricolage » salvateur.
Nous allons dans la suite de cet article développer ces quatre constats.
Qu’est-ce qui est désiré dans l’entreprise pour lui donner de la valeur?
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie le 27 novembre 2011
Il y a quelques semaines nous avions déjà abordé la question de la valeur dans un premier billet. Nous revenons aujourd’hui sur ce thème à la lumière de la vision que le philosophe André Comte-Sponville donne de ce concept. Cliquez sur l’image ci-dessous pour visionner la vidéo.
Comment l’hospitalité favorise la mise en œuvre des stratégies de l’entreprise
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie le 17 octobre 2011
Nous faisons suite à notre précédent article sur l’hospitalité. Nous vous donnons aujourd’hui deux exemples d’application concrète: la coopération entre marketing et commercial dans une entreprise de biens de consommation, sujet inépuisable et la fusion de deux équipes de DRH dans un grand groupe.
Actualité des alliances stratégiques dans l’assurance
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Alliances, partenariats, joint-ventures, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 2 octobre 2011
Témoins de la vitalité de ce mode de développement stratégique qui est une de nos spécialités, les informations sur les alliances stratégiques sont fréquentes dans l’Argus de l’assurance.
Quelques exemples.
Dans le numéro du 30 septembre, une interview de Paul Grasset, Directeur général de Pro BTP, qui s’explique sur la rupture du projet de partenariat avec Réunica. Le projet a finalement achoppé sur l’impossibilité de trouver un mode de rapprochement entre un groupe interprofessionnel et un groupe professionnel.
Paul Grasset donne par ailleurs un cadre précis sur les modalités de développement des alliances stratégiques du Groupe qui en a déjà réussi de nombreuses qui fait écho à notre précédent billet sur la méthode de construction des “alliances durables”
Construire des alliances durables
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Alliances, partenariats, joint-ventures, Conduite de projets stratégiques, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 18 septembre 2011
Le succès des alliances nécessite la mise en œuvre de savoir-faire spécifiques qu’il est nécessaire d’acquérir et de capitaliser. Le bon sens et le pragmatisme ont leurs limites.
(article publié dans Courtage News septembre 2011)
Les assureurs, les groupes de protection sociale, les mutuelles recourent depuis longtemps aux alliances structurelles ou stratégiques pour se développer, une alternative à la croissance organique ou aux acquisitions. Les exemples sont nombreux :
- entre institutions de prévoyance et assureurs (AG2R/La Mondiale, Réunica/Groupama, Mornay/Generali, Malakoff Médéric/CNP…),
- entre assureurs (Covea, Sferen,…),
- entre institutions de prévoyance (Pro BTP et Audiens/Agrica,…).
Les alliances peuvent être :
- horizontales (entre assureurs par exemple)
- verticales, le long de la chaîne de valeur (les assureurs et les réparateurs automobile, les assureurs et les maisons de retraite, …)
- entre « cousins » (les assureurs et les banques : Banque Postale/Groupama/Matmut, Caisses d’Epargne/MACIF/MAIF,…)
La liste est longue, particulièrement riche, bigarrée !
Les projets d’alliances sont annoncés après des périodes d’exploration plus ou moins longues. Souvent elles portent les fruits espérés, parfois on n’en entend plus parler malgré l’enthousiasme des débuts…
L’alliance stratégique est une manière de conquérir de nouveaux marchés en optimisant l’allocation de ses ressources. Plus rapide que la croissance interne pour laquelle on n’a pas toujours toutes les compétences disponibles, moins coûteuse en ressources financières que la croissance externe. Mais pas simple pour autant …
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