Archives de la catégorie Accompagnement transformation
Dirigeants d’entreprise, prenez du recul avec Pascal Picq, paléoanthropologue !
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Concertation avec les parties prenantes le 30 octobre 2011
Son dernier essai “Un paléoanthropologue dans l’entreprise – S’adapter et innover pour survivre” est le résultat de plus de quinze années de réflexion sur la transposition des mécanismes de l’évolution des espèces à celle des entreprises. Comment la passion des fossiles inspire une nouvelle compréhension de la manière dont les entreprises innovent et survivent dans un environnement qui change, voire dans une situation de crise comme nous en vivons une depuis près de 4 ans et comme il y en a eu tant d’autres depuis des millions d’années.
Comment l’hospitalité favorise la mise en œuvre des stratégies de l’entreprise
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie le 17 octobre 2011
Nous faisons suite à notre précédent article sur l’hospitalité. Nous vous donnons aujourd’hui deux exemples d’application concrète: la coopération entre marketing et commercial dans une entreprise de biens de consommation, sujet inépuisable et la fusion de deux équipes de DRH dans un grand groupe.
Actualité des alliances stratégiques dans l’assurance
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Alliances, partenariats, joint-ventures, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 2 octobre 2011
Témoins de la vitalité de ce mode de développement stratégique qui est une de nos spécialités, les informations sur les alliances stratégiques sont fréquentes dans l’Argus de l’assurance.
Quelques exemples.
Dans le numéro du 30 septembre, une interview de Paul Grasset, Directeur général de Pro BTP, qui s’explique sur la rupture du projet de partenariat avec Réunica. Le projet a finalement achoppé sur l’impossibilité de trouver un mode de rapprochement entre un groupe interprofessionnel et un groupe professionnel.
Paul Grasset donne par ailleurs un cadre précis sur les modalités de développement des alliances stratégiques du Groupe qui en a déjà réussi de nombreuses qui fait écho à notre précédent billet sur la méthode de construction des “alliances durables”
Construire des alliances durables
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Alliances, partenariats, joint-ventures, Conduite de projets stratégiques, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 18 septembre 2011
Le succès des alliances nécessite la mise en œuvre de savoir-faire spécifiques qu’il est nécessaire d’acquérir et de capitaliser. Le bon sens et le pragmatisme ont leurs limites.
(article publié dans Courtage News septembre 2011)
Les assureurs, les groupes de protection sociale, les mutuelles recourent depuis longtemps aux alliances structurelles ou stratégiques pour se développer, une alternative à la croissance organique ou aux acquisitions. Les exemples sont nombreux :
- entre institutions de prévoyance et assureurs (AG2R/La Mondiale, Réunica/Groupama, Mornay/Generali, Malakoff Médéric/CNP…),
- entre assureurs (Covea, Sferen,…),
- entre institutions de prévoyance (Pro BTP et Audiens/Agrica,…).
Les alliances peuvent être :
- horizontales (entre assureurs par exemple)
- verticales, le long de la chaîne de valeur (les assureurs et les réparateurs automobile, les assureurs et les maisons de retraite, …)
- entre « cousins » (les assureurs et les banques : Banque Postale/Groupama/Matmut, Caisses d’Epargne/MACIF/MAIF,…)
La liste est longue, particulièrement riche, bigarrée !
Les projets d’alliances sont annoncés après des périodes d’exploration plus ou moins longues. Souvent elles portent les fruits espérés, parfois on n’en entend plus parler malgré l’enthousiasme des débuts…
L’alliance stratégique est une manière de conquérir de nouveaux marchés en optimisant l’allocation de ses ressources. Plus rapide que la croissance interne pour laquelle on n’a pas toujours toutes les compétences disponibles, moins coûteuse en ressources financières que la croissance externe. Mais pas simple pour autant …
La valeur ajoutée pour l’homme dans l’ entreprise
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation le 4 septembre 2011
Le changement selon M. Crozier et E. Friedberg en 1977
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Conduite de projets stratégiques, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise, Projets d'entreprise le 28 août 2011
Les quelques lignes ci-dessous extraites de l’introduction de ” L’acteur et le système ” cadrent parfaitement la manière dont nous intervenons auprès des directions générales pour accompagner les changements dans les organisations, leur gouvernance, leur stratégie. Elles n’ont pas vieilli malgré le flot incessant d’essais de management à la profondeur variable. Elles témoignent d’une intelligence fine du fonctionnement de nos organisations humaines que sont les entreprises.
Le changement ne peut se comprendre que comme un processus de création collective à travers lequel les membres d’une collectivité donnée apprennent ensemble, c’est à dire inventent et fixent de nouvelles façons de jouer le jeu social de la coopération et du conflit,et acquièrent les capacités cognitives, relationnelles et organisationnelles correspondantes. C’est un processus d’apprentissage collectif permettant d’instituer de nouveaux construits d’action collective qui créent et expérimentent à la fois une nouvelle structuration du ou des champs.
[....]
L’alternative aux formules de changement technocratiques et/ou autoritaires ne peut être que l’extension et la généralisation progressive de l’expérimentation, c’est à dire de l’apprentissage collectif et institutionnel à tous les niveaux, ou plutôt l’organisation des conditions rendant une telle extension possible.
Relation hiérarchique et obésité, quel lien ?
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Gouvernance d'entreprise le 4 juillet 2011
Un article des Echos de ce jour qui ne m’a pas échappé. A cause de la photo à 11h du matin…
Suivre ceux qui prennent du poids.
“Lost in management” par François Dupuy: comprendre et faire changer les organisations qui ont perdu le sens de leur mission
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie le 13 mars 2011
Le dernier essai de François DUPUY est tout aussi passionnant que les précédents (La fatigue des élites, La sociologie du changement,…) et l’on doit saluer sa persévérance à faire comprendre les complexités du fonctionnement et du changement des entreprises.
Sont traitées dans cet essai les organisations, les entreprises qui privilégient la logique interne sur la mission à accomplir. Exemple: les médecins hospitaliers sont dans un système d’évaluation qui privilégie la recherche, la publication dans les revues, la visibilité dans les colloques, etc… sur l’évaluation des soins, leur qualité et leur efficience.
Un extrait page 199:
Un “classique” des organisations endogènes: les acteurs sont conscients qu’il faut changer les façons de travailler. Cadres, syndicats, toutes les catégories de personnel s’accordent bon gré mal gré sur la nécessité de s’adapter. Ce constat est crucial: il montre que la difficulté à faire changer les organisations de ce type tient moins au contenu des décisions qui seront prises qu’à la façon de les prendre, de les expliquer, de les mettre en œuvre. Bref l’important est bien plus la méthode que le contenu: aussi les solutions tout droit sorties du bon sens managérial ou imposées en son nom n’auront-elles aucune chance de réussir. Qu’on se rappelle les soubresauts qu’ a connus Air France au début des années 1990, jusqu’à ce qu’un nouveau dirigeant amène pas à pas toutes les catégories de personnel à proposer elles mêmes les solutions possibles, dont certaines furent validées par référendum.
Rivoli Consulting est positionnée en priorité sur la mise en œuvre des stratégies plutôt que sur leur “formulation” qui reste trop souvent un exercice prenant difficilement en compte les complexités de l’organisation humaine. Notre expérience et notre savoir-faire sont dans l’identification des marges de manœuvre, des leviers de transformation pour aider les acteurs à construire les coopérations.
L’hospitalité en entreprise, condition de la coopération.
Posté par Catherine REDELSPERGER dans Accompagnement transformation le 13 mars 2011
Il y a dix ans, parler d’hospitalité dans le monde de l’entreprise n’aurait pas attiré la curiosité, mais simplement une grande gêne, un rejet.
Depuis quelques années, les entreprises, se sont ouvertes aux sciences humaines, à l’art.
Elles y trouvent un supplément d’âme, mais aussi, des analogies, qui les aident à sortir d’une pensée mécaniste, pour envisager leur propre dimension organique, vivante.
L’hospitalité rentre dans cette dimension. Elle contribue à construire les liens sociaux sans lesquels l’entreprise ne pourrait fonctionner.
Meilleurs vœux à tous nos lecteurs!
Posté par Didier SERRAT dans Accompagnement transformation, Exécution de la stratégie, Gouvernance d'entreprise le 2 janvier 2011
Que 2011 vous apporte ce que vous souhaitez et tout particulièrement, dans le domaine professionnel, la sérénité et le succès dans l’action collective de votre entreprise, de votre comité de direction, de votre conseil d’administration.
Nous vous remercions pour l’intérêt que vous avez porté en 2010 à nos points de vue, à nos réactions, nos conseils et pour ceux qui êtes nos clients, pour votre confiance.
En 2011 nous serons heureux de continuer à vous accompagner dans vos démarches innovantes, dans le développement des coopérations entre vos collaborateurs ou avec vos partenaires, dans les progrès de votre gouvernance, dans la conduite de vos initiatives stratégiques et plus généralement dans la construction de votre projet entrepreneurial.
Très bonne année à tous!
Les associés de Rivoli Consulting: Catherine Redelsperger, Hélène Solignac et Didier Serrat.
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